生活

資生堂之亂/Mayi

資生堂這個品牌,大家都不陌生吧?1872年成立於東京銀座,現在已經是亞洲區家傳戶曉的化妝品品牌。最近因為11月9日NHK早上新聞以「資生堂ショック」(Shisedo Shock)為題報道後,而令日本大眾重新留意這個品牌-不過,是帶鄙視眼光的。

資生堂品牌的形象一向優良:優雅、清新、質優。日本女性都夢寐以求到資生堂工作,因為這間公司早在1990年代開始建立「女性に優しい会社」(中譯:「善待女性的公司」)的形象。不是光說不做的,就舉些例說明資生堂對女性員工有多好:在辦公室內設立保育設施,讓媽媽上班時可交幼兒託管;給予員工比法定更優厚的產假育兒假;有「短時間勤務制度」,在職媽媽可以選擇閒日的早班並且可以早點回家(早更工時要到6:45,但她們可最早於4:45下班),避開晚上和周末這些要留家育兒的時間。

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圖片來源:http://www.nhk.or.jp/ohayou/marugoto/2015/11/1109.html

 

日本國內擁有二萬名女性員工的資生堂為何當初實行如此溫柔的政策?那要回到九十年代說起。九十年代,女性在職場出現已是常態,高學歷的女性更加可以承擔管理職務,然而當時日本女性還是有兩大枷鎖:結婚和育兒。結果在資生堂內由女性擔任管理職位的比率很低,因為有太多有能力、有才華的女員工在結婚後或生小孩後便要放棄事業、辭職當家庭主婦。

資生堂始終是一家化妝品公司,顧客以女士為主,若果中層至管理層裡不夠女性的話,產品開發、設計、銷售等等始終不夠貼心。為了挽留女性員工不要因結婚而育兒離職,資生堂在2001年設立「ジェンダーフリー委員会」(Gender-free委員會),推動女性活躍於職場,傾聽已婚員工的聲音,逐漸開始了一系列的育兒支援措施。

實行這些措施之後,的確減少了員工因結婚、育兒而辭職,可是她們是否會如願像資生堂的如意算盤般一直工作、一直升職進入管理層呢?卻不然。

資生堂在2004年提出,希望2013年之時,管理層的女性能上升至30%。可是到了2013年,管理層的女性只佔25.6%,未能達標,而資生堂亦把目標順延至2016年。究其原因,第一就是能力不夠的女性根本不能勉強升職,其次就是能力晉升管理層的女性也有其他考慮:「要育兒的話怎樣承擔管理層的重任呢?」、「管理層太忙,(留在中層)能朝九晚五已滿足。」

資生堂設定「女性進入管理層」為一個指標的話,同時也忽略了女性員工其他職場上的橫向選擇與發展。一個女性員工活躍於中層工作而又預留多點兼顧家庭,難道就不是一個成功職業女性嗎?

資生堂實行「善待女性」的措施,原意是想留住女性員工、讓她們升上管理層。結果是留得住員工,卻未能成功把她們推到管理層,措施在資生堂的高層眼中是未能達標的。其次是善待女性員工其中的一項措施「短時間勤務制度」,對資生堂的經營已產生負面影響。

1991年開始的「短時間勤務制度」本來就不是所有員工的福利,例如在百貨公司資生堂專櫃的店員(以下跟隨資生堂的名稱,作「美容部員」),她們本來是不包括在「短時間勤務制度」了。不過到了2007年,當時的社長認為「短時間勤務制度」應該伸延至美容部員。一時間,制度使用者大增;同年,資生堂在日本國內銷售收益卻減少了1000億日元。

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圖片來源:http://www.nhk.or.jp/ohayou/marugoto/2015/11/1109.html

 

收益減少可歸咎於其他原因,例如對發展網購反應遲緩、更多品牌加入競爭等等。可是時間吻合令人聯想到美容部員實施「短時間勤務制度」才是主因。顧客於下班後或週末到資生堂專櫃時卻沒有足夠人手招呼,直接令生意額下降。

「短時間勤務制度」除了令生意額下降,更令其他非在職媽媽的員工不滿。因為在職媽媽員工利用「短時間勤務制度」選擇較空閒的閒日早更之後,遲更和週末便由沒有子女的員工承擔,那段工作時間正正也是工作量最多、最繁忙的。長期承擔遲更和在週末工作其實不公平,亦令她們沒有私人時間。

再者在職場中,有在職媽媽視「短時間勤務制度」為天經地義,用盡每天兩個小時早退,把優待變成權益。少數長計,育兒的員工只要上班六小時四十五分鐘,而不用育兒的則上班八小時四十五分鐘,5天已累積10小時差額了,何況以年月計?公司又沒有安排臨時工去承擔這些「空出」的早退時間。優待權益化,令職場摩擦增加;工時不對等加上公司支援不足,令員工士氣低落。

公司利潤下跌、職場怨氣日深、員工士氣低落,令資生堂管理層決定改變過往善待女性的政策。2014年4月,資生堂宣布公司的10000人美容部員,就算是在職媽媽員工,也需要在遲更和週末上班。資生堂宣布的標準是:一個月有8日週末的話,2日需要上班;一個月內基本要有10日是遲更。又為「短時間勤務制度」的美容部員設定營業指標,每天需要接待18位客人,這指標與其他美容部員一樣。

資生堂似乎不願再做一間「女性に優しい会社」(「善待女性的公司」),而要進化成有一間生意有盈餘、員工有滿足感的「働きがいのある会社」(英譯:Great Place To Work/GPTW;中譯:最佳職場)。改革當然不能滿足所有員工,特別是在職媽媽美容部員,有些更索性離職。而繼續留守的在職媽媽美容部員,則要與丈夫、家人、託兒所配合,抽時間在遲更和週末上班,以滿足公司的上班時數和營業指標。

改革已實施一年多但經NHK報道後才廣為人知。公眾批評資生堂此舉根本反其道而行,當其他公司都陸續實施善待女性措施時,資生堂竟然局部收回已實行的措施。根據NHK報道,資生堂更向產假中的美容部員寄出DVD去說明措施已經「改革」,同樣也打擊了她們士氣、降低她們回歸職場的期望。有人替受影響的在職媽媽不值,更聲言以後不買資生堂的產品,甚至呼籲大眾罷買。

一事兩面,當了解資生堂面對利潤與士氣的兩難局面時,其實也了解為什麼有「資生堂ショック」(Shisedo Shock)出現,只是明顯資生堂也低估了公眾的反應。到底「資生堂ショック」是把在職女性由受保護對象解放成公司戰力、培訓成人才?還是把在職女性再一次推入因育兒而表現不符合公司要求、甚至要離職的困局?要在公司、員工、消費者之間取平衡、保持優良企業形象,是今後資生堂的大課題吧。

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圖片來源:http://www.shiseidogroup.jp/corporate-ad/ad2007/idx200701_01.html 圖片資料:2007年1月1日資生堂的新聞廣告。圖片下面更寫了當時資生堂的新年祝願:「美しい一瞬をつむぎ、豊かな一生へ育て、さらに未来へと託すことができるように。2007年、私たち資生堂の願いです。」(中譯:編織美麗瞬間、培育豐盛人生、並成為肩負未來的人。2007年,這是我們資生堂的願望。)

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